2 chiến lược dành cho nhãn hàng nội địa

0
285

Theo dự báo của đơn vị nghiên cứu thị trường Nielsen, vào giai đoạn năm 2020, số người mang thu nhập khoảng 714 USD/tháng (hơn 16 triệu đồng/tháng) ở nước ta sẽ đạt mức 44 triệu người, chiếm sắp 1 nửa dân số.

Từ kết quả nghiên cứu này, cộng sở hữu dân số nước ta đang ngày càng tăng (hiện đứng vật dụng 14 thế giới, sở hữu khoảng 95 triệu dân), xã hội sớm chịu tác động to từ âm nhạc, phim ảnh, lối sống và văn hóa của các nước phương Tây, cùng sở hữu các chính sách mở cửa thông thoáng gần đây, thì đa dạng chuyên gia dự báo, trong giai đoạn tới, Việt Nam sẽ sớm trở nên một thị trường tiềm năng cho các nhãn hàng quốc tế thâm nhập, giống như sức hút từ thị trường Ấn Độ hay Trung Quốc ngày nay.

Khi ấy, liệu những nhãn hiệu Việt đang đứng vững trên thị trường hiện giờ, sở hữu đi vào vết xe đổ của các cái tên từng vang bóng 1 thời, như kem đánh răng Dạ Lan (từng chiếm 79% thị phần cả nước vào thời đoạn 1993-1994), nước giải khát Tribeco, Phở 24… những thương hiệu từng bị các tập đoàn đa nhà nước bậc nhất – các kẻ thâm nhập đồ sộ khó khăn ác liệt, để rồi bị thâu tóm, bị tìm lại và dần bị lãng quên?

Theo Niraj Dawar và Tony Frost E-Learning Việt Namhai giáo sư hiện giảng dạy và nghiên cứu marketing chuyên ngành tại Trường Đại học Ivey Business School, việc đối chọi lại các đối thủ hùng mạnh thực ra ko quá khó. Sở hữu thể đưa ra các viện dẫn như cách Alibaba đánh bại Amazon ở Trung Quốc, hay phương pháp Micromax (một nhãn hiệu điện tử sử dụng của Ấn Độ) vượt qua Sony, Microsoft, LG, Apple, HTC để trở thành nhãn hiệu điện tử được nhận diện trang bị hai ở Ấn Độ (chỉ sau Samsung), theo công bố vừa rồi của tờ Times of India. Điều mấu chốt của các nhãn hàng nội địa, ấy là phải chuẩn bị trước cho mình những chiến lược, những kế hoạch thật kỹ và yếu tố, trong đấy có thể kể tới hai chiến lược sau:

Điều quan yếu nhất trong kinh doanh, vẫn là làm sao bán được rộng rãi sản phẩm nhất, và sức mạnh của việc này nằm cốt tử ở mạng lưới cung cấp sản phẩm.

Phòng thủ bằng những lợi thế sân nhà

Đối đầu mang các gã khổng lồ ầm ĩ này, chìa khóa đầu tiên cho những thương hiệu nội địa là tối đa hóa “lợi thế sân nhà” của mình. Một trong những lợi thế đấy, được Niraj Dawar và Tony Frost chỉ ra, chính là điểm mạnh từ màng lưới cung ứng sản phẩm.

Theo ấy, lúc bước vào một thị trường mới, các gã khổng lồ thường sẽ tạo ra 1 chiến lược bao trùm, tiêu dùng lợi thế sở hữu sẵn về hình ảnh, thương hiệu, lợi thế về tài chính, sự mới mẻ về sản phẩm, để tung ra các chiến lược quảng cáo, kinh doanh, khuyến mãi, giảm giá ồ ạt, tạo ra một “vụ nổ” trên thị trường khiến cho người dùng ham thích và bị hút vào nhãn hiệu.

Ngoài ra, điều quan trọng nhất trong marketing, vẫn là làm sao bán được phổ biến sản phẩm nhất, và sức mạnh của việc này nằm chủ yếu ở mạng lưới cung ứng sản phẩm, thứ có đặc thù riêng ở mỗi nhà nước và không dễ gì xây dựng được trong thời gian ngắn.

Thập niên 1990, PepsiCo từng bước vào Mexico có tham vọng sớm thâu tóm thị trường bánh kẹo, thực phẩm ở nước này trong một thời gian ngắn. Nhưng những kế hoạch kinh doanh của PepsiCo nhanh chóng bị cho “đóng băng” bởi kẻ phá quấy có tên Grupo Industrial Bimbo E-Learning Việt Nammột nhãn hàng ko nổi tiếng thế giới nhưng vô cùng được ưa thích ở Mexico.

Bằng việc phân tích kỹ thói quen của người tiêu dùng Mexico là ưa chuộng những sản phẩm tươi mới và thường tậu mua đều đặn hằng ngày, hàng ngũ quản lý của Bimbo đã tăng trưởng 1 màng lưới cung ứng khổng lồ, sở hữu hơn 14.000 nhân viên, sử dụng từ những loại xe bán chuyển vận cho đến các loại xe máy nhỏ linh hoạt, tạo ra 420.000 lượt giao nhận hàng và chuyên dụng cho hơn 350.000 quý khách mỗi ngày ở mọi ngỏng ngách trên cả nước.

Bimbo đã chóng vánh chiếm hết đa số phân khúc trên thị trường và khiến cho PepsiCo dù tiêu tốn hàng triệu USD vẫn không thể trở thành người dẫn đầu thị trường Mexico lúc đấy. Tới nay, Bimbo vẫn giữ được vị trí dẫn đầu của mình ở Mexico, lúc thị phần những sản phẩm đóng gói của hãng chiếm hơn 12% thị trường, gấp đôi PepsiCo (6%) và gấp ba Nestlé (4%).

Bên cạnh đó, Grupo Bimbo đã dần mở mang quy mô, tạo ra thêm các sản phẩm mới, vượt ra ngoài biên cương Mexico, có hơn 129.000 nhân viên, 165 nhà máy sinh sản và 2,5 triệu điểm bán hàng ở 22 nhà nước và vùng lãnh thổ trên thế giới như hiện nay.

Ảnh minh họa: ceoworld.biz.

Tiến công bằng việc tăng trưởng 1 thương hiệu toàn cầu

Theo Ron Snyder E-Learning Việt Namcựu CEO của Foam Creations, một doanh nghiệp hiện hoạt động ở 6 quốc gia gồm Mexico, Canada, Ý, Ấn Độ, Romania và Trung Quốc, thì một chiến lược khác mà các “kẻ xâm nhập” khổng lồ siêu thích thực hành là tạo ra một cuộc đấu leo thang, tạo ra thế giằng co trên thị trường, giúp “gã đồ sộ” tồn tại càng lâu càng thấp.

Chiến lược này có lại ba lợi thế, ấy là sở hữu thể giúp thương hiệu mới với thời kì để nắm bắt được thị trường, từ từ khiến cho cho thị phần của các nhãn hàng nội địa xói mòn và sở hữu thể biến nhãn hiệu ngoại thành thương hiệu nội, bằng bí quyết chiếm một vị trí quan yếu trong tâm trí của người dùng sau nhiều năm, thậm chí là phổ biến thập niên tồn tại.

Sau ấy, mang thế mạnh vượt trội về tiềm lực tài chính, quy mô, công nghệ, các gã khổng lồ này sẽ liên tiếp tung ra những chiến lược tiến công về giá, buôn bán, nhân sự… để chiếm lấy thị trường.

Theo Niraj Dawar và Tony Frost, để chống lại chiến lược trên, các nhãn hàng nội địa sau khi giữ được vị thế của mình trong thời đoạn đầu của cuộc chiến, thì buộc cần tự thay đổi, làm mới sản phẩm, tái cơ cấu đơn vị, mở rộng quy mô, nhằm đưa nhãn hiệu vươn ra không tính thị trường quốc tế. Ấy chính là cách Grupo Bimbo đã thực hiện như đã nhắc ở trên.

Mang một cách rất thấp để bắt đầu hướng ra biển lớn, ấy là tận dụng sự ủng hộ từ các người đồng hương đang sinh sống ở nước bên cạnh. Jollibee Foods E-Learning Việt Nammột công ty thức ăn nhanh của Philippines, đã cực kỳ thành công sở hữu chiến lược như vậy.

Sau khi vượt qua sự tiến công của McDonald’s ở thị trường nội địa (Jollibee chiếm 75% thị phần bánh hamburger và 56% thị phần thức ăn nhanh ở Philippines), Jollibee Foods đã nâng cấp loại hamburger của mình, mở mang menu sở hữu các công thức đậm chất Philippines (được chế biến từ tỏi và nước tương), sau đó tiếp cận các người Philippines sống ở nước ko kể

Và Jollibee hiện khá thành công với hơn 133 chi nhánh ở Trung Đông, Anh, Ý, Hong Kong và Trung Quốc đại lục… và cả ở Mỹ, sân nhà của chính McDonald’s.


http://www.brandsvietnam.com/11826-2chienluucdanhchothuonghiounoiAaa

LEAVE A REPLY

Please enter your comment!
Please enter your name here