2 chiến lược dành cho thương hiệu nội địa

0
149

Theo dự báo của tổ chức nghiên cứu thị trường Nielsen, vào giai đoạn năm 2020, số người có thu nhập khoảng 714 USD/tháng (hơn 16 triệu đồng/tháng) ở nước ta sẽ đạt mức 44 triệu người, chiếm sắp một nửa dân số.

Từ kết quả nghiên cứu này, cộng sở hữu dân số nước ta đang ngày càng nâng cao (hiện đứng trang bị 14 thế giới, sở hữu khoảng 95 triệu dân), xã hội sớm chịu tác động lớn từ âm nhạc, phim ảnh, lối sống và văn hóa của các nước phương Tây, cộng có những chính sách mở cửa thông thoáng gần đây, thì đa dạng chuyên gia dự đoán, trong giai đoạn đến, Việt Nam sẽ sớm trở thành một thị trường tiềm năng cho các nhãn hàng quốc tế xâm nhập, giống như sức hút từ thị trường Ấn Độ hay Trung Quốc hiện tại.

Lúc ấy, liệu các nhãn hàng Việt đang đứng vững trên thị trường hiện nay, với đi vào vết xe đổ của các cái tên từng vang bóng một thời, như kem đánh răng Dạ Lan (từng chiếm 79% thị phần cả nước vào thời đoạn 1993-1994), nước đái khát Tribeco, Phở 24… những nhãn hàng từng bị những tập đoàn đa quốc gia hàng đầu – các kẻ thâm nhập khổng lồ khó khăn ác liệt, để rồi bị thâu tóm, bị chọn lại và dần bị quên lãng?

Theo Niraj Dawar và Tony Frost – hai giáo sư hiện giảng dạy và nghiên cứu kinh doanh chuyên ngành tại Trường Đại học Ivey Business School, việc đối nghịch lại các đối thủ hùng mạnh thực ra ko quá khó. Với thể đưa ra các viện dẫn như cách Alibaba đánh bại Amazon ở Trung Quốc, hay phương pháp Micromax (1 nhãn hiệu điện tử tiêu dùng của Ấn Độ) vượt qua Sony, Microsoft, LG, Apple, HTC để trở thành nhãn hàng điện tử được nhận diện thiết bị hai ở Ấn Độ (chỉ sau Samsung), theo ban bố vừa rồi của tờ Times of India. Điều chủ chốt của những thương hiệu nội địa, ấy là nên chuẩn bị trước cho mình những chiến lược, các kế hoạch thật kỹ và yếu tố, trong đó có thể nói đến hai chiến lược sau:

Điều quan trọng nhất trong buôn bán, vẫn là làm sao bán được đa dạng sản phẩm nhất, và sức mạnh của việc này nằm cốt yếu ở màng lưới sản xuất sản phẩm.

Phòng thủ bằng những lợi thế sân nhà

Đối đầu sở hữu các gã đồ sộ ồn ào này, chìa khóa trước nhất cho những nhãn hiệu nội địa là tối đa hóa “lợi thế sân nhà” của mình. Một trong những lợi thế đấy, được Niraj Dawar và Tony Frost chỉ ra, chính là thế mạnh từ màng lưới cung ứng sản phẩm.

Theo đấy, lúc bước vào một thị trường mới, những gã đồ sộ thường sẽ tạo ra một chiến lược bao trùm, sử dụng lợi thế với sẵn về hình ảnh, nhãn hàng, lợi thế về tài chính, sự mới mẻ về sản phẩm, để tung ra những chiến lược quảng cáo, buôn bán, khuyến mãi, giảm giá ồ ạt, tạo ra 1 “vụ nổ” trên thị trường làm cho người dùng ham thích và bị hút vào nhãn hiệu.

Tuy nhiên, điều quan trọng nhất trong buôn bán, vẫn là làm sao bán được nhiều sản phẩm nhất, và sức mạnh của việc này nằm chính yếu ở màng lưới cung cấp sản phẩm, vật dụng sở hữu đặc trưng riêng ở mỗi nhà nước và ko dễ gì xây dựng được trong thời kì ngắn.

Thập niên 1990, PepsiCo từng bước vào Mexico có tham vọng sớm thâu tóm thị trường bánh kẹo, thực phẩm ở nước này trong 1 thời gian ngắn. Nhưng các kế hoạch kinh doanh của PepsiCo nhanh chóng bị cho “đóng băng” bởi kẻ quấy rối mang tên Grupo Industrial Bimbo – một nhãn hiệu không nức tiếng thế giới nhưng vô cùng được ưa chuộng ở Mexico.

Bằng việc phân tách kỹ thói quen của người tiêu dùng Mexico là ưa chuộng những sản phẩm tươi mới và thường chọn mua đều đặn hằng ngày, đội ngũ quản lý của Bimbo đã vững mạnh 1 màng lưới cung cấp khổng lồ, có hơn 14.000 viên chức, dùng từ các loại xe bán tải cho đến các dòng xe máy nhỏ linh hoạt, tạo ra 420.000 lượt giao nhận hàng và chuyên dụng cho hơn 350.000 quý khách mỗi ngày ở tất cả ngỏng ngỏng trên cả nước.

Bimbo đã chóng vánh chiếm hết đa số phân khúc trên thị trường và làm cho PepsiCo dù tiêu tốn hàng triệu USD vẫn không thể trở thành người dẫn đầu thị trường Mexico khi đấy. Đến nay, Bimbo vẫn giữ được vị trí dẫn đầu của mình ở Mexico, khi thị phần những sản phẩm đóng gói của hãng chiếm hơn 12% thị trường, gấp đôi PepsiCo (6%) và gấp ba Nestlé (4%).

Tuy nhiên, Grupo Bimbo đã dần mở mang quy mô, tạo ra thêm những sản phẩm mới, vượt ra ngoại trừ biên thuỳ Mexico, có hơn 129.000 nhân viên, 165 nhà máy sản xuất và 2,5 triệu điểm bán hàng ở 22 quốc gia và vùng lãnh thổ trên thế giới như hiện thời.

Ảnh minh họa: ceoworld.biz.

Tiến công bằng việc lớn mạnh 1 nhãn hiệu toàn cầu

Theo Ron Snyder – cựu CEO của Foam Creations, 1 tổ chức hiện hoạt động ở 6 nhà nước gồm Mexico, Canada, Ý, Ấn Độ, Romania và Trung Quốc, thì 1 chiến lược khác mà các “kẻ thâm nhập” đồ sộ siêu thích thực hành là tạo ra 1 cuộc chiến leo thang, tạo ra thế giằng co trên thị trường, giúp “gã đồ sộ” tồn tại càng lâu càng phải chăng.

Chiến lược này mang lại ba lợi thế, ấy là có thể giúp thương hiệu mới với thời gian để nắm bắt được thị trường, từ từ khiến cho cho thị phần của các nhãn hàng nội địa xói mòn và sở hữu thể biến nhãn hiệu ngoại ô nhãn hiệu nội, bằng bí quyết chiếm 1 vị trí quan yếu trong tâm trí của người sử dụng sau rộng rãi năm, thậm chí là nhiều thập niên tồn tại.

Sau ấy, với ưu điểm vượt trội về tiềm lực tài chính, quy mô, công nghệ, những gã đồ sộ này sẽ liên tiếp tung ra những chiến lược tấn công về giá, kinh doanh, nhân sự… để chiếm lấy thị trường.

Theo Niraj Dawar và Tony Frost, để chống lại chiến lược trên, những thương hiệu nội địa sau lúc giữ được vị thế của mình trong giai đoạn đầu của cuộc đấu, thì buộc phải tự thay đổi, khiến cho mới sản phẩm, tái cơ cấu đơn vị, mở mang quy mô, nhằm đưa nhãn hiệu vươn ra ngoài thị trường quốc tế. Ấy chính là phương pháp Grupo Bimbo đã thực hành như đã đề cập ở trên.

Sở hữu 1 bí quyết rất phải chăng để bắt đầu hướng ra biển lớn, đấy là tận dụng sự ủng hộ từ những người đồng hương đang sinh sống ở nước ngoài. Jollibee Foods – một tổ chức thức ăn nhanh của Philippines, đã rất thành công sở hữu chiến lược như vậy.

Sau khi vượt qua sự tiến công của McDonald’s ở thị trường nội địa (Jollibee chiếm 75% thị phần bánh hamburger và 56% thị phần thức ăn nhanh ở Philippines), Jollibee Foods đã nâng cấp chiếc hamburger của mình, mở rộng thực đơn sở hữu các công thức đậm chất Philippines (được chế biến từ tỏi và nước tương), sau ấy tiếp cận các người Philippines sống ở nước ngoài

Và Jollibee hiện hơi thành công với hơn 133 chi nhánh ở Trung Đông, Anh, Ý, Hong Kong và Trung Quốc đại lục… và cả ở Mỹ, sân nhà của chính McDonald’s.


http://www.brandsvietnam.com/11826-2-chien-luoc-danh-cho-thuong-hieu-noi-dia

LEAVE A REPLY

Please enter your comment!
Please enter your name here