3 quan điểm hình thành chiến lược kinh doanh

0
277

Thuật ngữ “chiến lược” (strategy) trong tiếng Anh bắt nguồn từ tiếng Hy Lạp (strategos), được sử dụng trong quân sự chỉ việc vạch kế hoạch nhằm đạt được mục tiêu đề ra. Sau này thuật ngữ “chiến lược” được dùng phổ biến trong lĩnh vực kinh doanh.

Hiện tại, trong bối cảnh cạnh tranh ác liệt thì việc sử dụng chiến lược trong kinh doanh ngày càng trở thành quan yếu và được tổ chức (DN) lưu ý, như DN lớn cần chiến lược để giữ vững thị phần, DN nhỏ nên chiến lược để mở rộng thị trường.

Mang thể điểm qua 3 quan điểm trong việc hình thành chiến lược. Đó là ý kiến khó khăn nhìn từ thị trường (Market-based view), quan điểm nhìn từ nguồn lực nội tại (Resource-based view) và ý kiến nhìn từ các yếu tố tác động (Organization-based view).

Theo ý kiến Market-based view, nguyên tố của thị trường đóng vai trò quyết định sự thành công của tổ chức. Các phương tiện sử dụng để phân tách môi trường marketing gồm PESTEL (viết tắt của Political – chính trị, Economic – kinh tế, Social – xã hội, Technological – kỹ thuật, Ecological – sinh thái, Legal – luật pháp), phân tích những biến động thị trường, phân tích những đặc điểm kinh tế của ngành công nghiệp, phân tách 5 sức ép khó khăn, phân tích vòng đời sản phẩm, phân tách những nguyên tố thành công cốt lõi, phân tách nhóm đối thủ, phân tách từng đối thủ, phân tích và định vị thị trường và người dùng.

Hình bản quyền bởi StockUnlimited.

Việc phân tích môi trường kinh doanh giúp doanh nghiệp giải đáp các câu hỏi: ngành buôn bán ấy mang tạo ra cơ hội vững mạnh không? Đâu là áp lực khó khăn mà tổ chức trong ngành đang đối mặt và mỗi nguyên tố mang sức ảnh hưởng như thế nào? Những yếu tố nào đang điều chỉnh những thay đổi của ngành, các thúc đẩy này thúc đẩy thế nào tới lợi nhuận và chừng độ cạnh tranh trong ngành?

Vị trí thị trường của những đối thủ nắm giữ là ở đâu, đối thủ nào mạnh, đối thủ nào chưa mạnh? Những chiến lược nào mà đối thủ có thể thực hiện tiếp theo? Đâu là nguyên tố then chốt quyết định sự thành công trong ngành? Các câu hỏi trên trả lời cho câu hỏi tổng hợp là liệu ngành kinh doanh đó mang tạo ra cơ hội nhằm với lại lợi nhuận hay ko?

Theo đấy, việc dự đoán sâu sát môi trường buôn bán là nguyên tố quyết định việc xây dựng thành công chiến lược marketing để đạt được lợi nhuận như kỳ vọng.

Còn theo quan điểm Resource-based view, môi trường bên trong DN mới là nhân tố quyết định lợi thế khó khăn và trường phái này nhấn mạnh tầm quan yếu của nguồn lực như khả năng đổi mới, tên tuổi, sáng tạo sở hữu tính cấu trúc, chuỗi giá trị, tri thức, thiên tài và khả năng ứng biến linh hoạt. Theo đó, các nguồn lực này trở nên lợi thế khó khăn lúc chúng mang giá trị, hiếm, khó bị bắt chước và chẳng thể bị thay thế.

Để mua ra nguồn lực cạnh tranh này, doanh nghiệp buộc phải trả lời những câu hỏi: chiến lược hiện tại của đơn vị vận hành mang thấp không? Đâu là nguồn lực và khả năng khó khăn tốt nhất của doanh nghiệp? Doanh nghiệp với thể tận dụng được thời cơ thị trường và giảm thiểu được các mối ăn hiếp dọa từ bên ngoại trừ hay không? Giá cả và chi phí của công ty sở hữu khả năng khó khăn với những đối thủ mấu chốt hay ko? Vị thế của tổ chức là mạnh hơn hay yếu hơn đối thủ?

Trả lời những câu hỏi trên nhằm mua ra các nguồn lực cạnh tranh nội tại của tổ chức để tạo ra lợi nhuận.

Hình bản quyền bởi StockUnlimited.

Ý kiến Organization-based view cho rằng sự thành công của đơn vị bắt nguồn từ việc đáp ứng các nhu cầu của các bên có thúc đẩy (là những thành phần sở hữu thể tác động hoặc bị tương tác bởi các hành động của doanh nghiệp, như đơn vị môi trường, cổ đông, người khiến chính sách…) cũng như việc kiểm soát các yếu tố sở hữu thúc đẩy, như văn hóa, đạo đức, tầm nhìn, sứ mệnh, mục đích, quản trị DN.

Thực tiễn cho thấy không sở hữu DN nào hoàn toàn tiêu dùng 1 quan điểm cho sự tăng trưởng mà chỉ có thể thiên về một bên cho từng giai đoạn, từng thời kỳ. Chẳng hạn, đối mang các tổ chức mới tham dự thị trường có thiên hướng làm theo đối thủ to, đáp ứng và chinh phục nhu cầu người dùng bằng việc thực hiện những nhiệm vụ tương tự như đối thủ nhưng bằng một cách khác hơn. Chả hạn như Vietjet Air.

Nhìn từ ý kiến Market-based view, có thể thấy là doanh nghiệp đi sau cần Vietjet cốt yếu làm theo các gì Vietnam Airlines và những hãng khác khiến cho nhưng ở bí quyết tằn tiện hơn và hiệu quả hơn để tạo ra lợi thế cạnh tranh.

Tuy nhiên, nếu doanh nghiệp muốn trở nên dẫn đầu hoặc bứt phá trong thị trường thì ngoại trừ phân tích đối thủ và thị trường còn bắt buộc có nội lực mạnh để tạo sự khó khăn và thỉnh thoảng tự phát triển mà ko cần chú ý phổ biến tới đối thủ. Thế Giới Di Động đang thống lĩnh thị trường bán buôn đồ điện tử là 1 minh chứng về việc phát triển dựa vào ý kiến Resource-based view.

Ko mang DN nào hoàn toàn dùng một quan điểm cho sự vững mạnh mà chỉ sở hữu thể thiên về một bên cho từng giai đoạn, từng thời kỳ.

Tuy nhiên, nghiên cứu những bên có tác động như cổ đông, người cho vay hay các đơn vị môi trường cũng sở hữu ảnh hưởng đến DN. Tỉ dụ như nếu xả thải của Vedan trước đây đã vấp bắt buộc sự phản đối dữ dội của những doanh nghiệp bảo vệ môi trường, của người tiêu dùng đã tác động mạnh tới kinh doanh của công ty này.

Thành ra, lúc xây dựng chiến lược cho DN, nhà quản lý nên đánh giá toàn diện các mặt mang thể tương tác và chọn một đôi nhân tố mấu chốt với thúc đẩy lan tỏa để giải quyết (vì nguồn lực là mang hạn buộc phải không thể dàn trải cho toàn bộ những vấn đề).

Tuy thế, chiến lược bài bản vẫn không đảm bảo thành công vì DN sở hữu thể gặp các yếu tố chẳng thể lường trước được, như việc máy bay MH370 rơi đã gây ra khủng hoảng trầm trọng cho Malaysia Airline. Nhưng mang chiến lược thấp thì tổ chức vẫn có thể đo lường được kết quả hoạt động và giảm thiểu phần nào các thiệt hại do nhân tố bất ngờ (bởi có phương án dự phòng).

Phan Đình Mạnh
* Nguồn: Doanh Nhân Sài Gòn


http://www.brandsvietnam.com/12046-3-quan-diem-hinh-thanh-chien-luoc-kinh-doanh

LEAVE A REPLY

Please enter your comment!
Please enter your name here