Xây dựng “cỗ máy insight”: Unilever đã khám phá các sự thực ngầm hiểu như thế nào? (Phần 2)

0
430

Các thay đổi chiến lược đến từ yêu cầu của một lãnh đạo CMI cấp cao cho thấy vai trò càng ngày càng quan trọng của việc thấu hiểu người sử dụng bằng “cỗ máy insight”. Đồng bộ hóa Dữ Liệu và Độc lập là 2 điểm quan trọng trước hết sở hữu tác động tới hoạt động của “cỗ máy insight”, ở Phần 2 chúng ta sẽ sắm hiểu 5 điểm quan trọng còn lại trong các yếu tố vận hành.

3. Tích hợp Quy trình Lập mưu hoạch

Đối có hầu hết các đơn vị, quá trình hoạch định nhãn hàng (brand planning) là hoạt động bắt buộc để với thể đưa ra những chiến lược và hoạt động thực thi. Ấy là khi mà những quyết định được đưa ra về những vấn đề như cần đánh ở đâu và thắng bằng bí quyết nào. Đấy cũng là lúc nguồn lực được cung ứng, ngân sách được thống nhất, và các chỉ tiêu KPI được đưa ra để đánh giá hiệu quả.

Nếu đề nghị bộ phận CMI giúp định hướng chiến lược, hoạt động của họ phải đồng nhất trong suốt quá trình hoạch định mang các phòng ban khác như phòng chiến lược, kinh doanh, tài chính, sales và những phòng chức năng khác. Đó là lí do vì sao các doanh nghiệp thành công hơn luôn với các chuyên gia CMI đảm đang insight ở tất cả những giai đoạn chính của công đoạn hoạch định.

Dưới đây là một ví dụ về bí quyết mà phòng ban CMI tham gia vào quy trình hoặc định: “Tăng trưởng ở đâu?” là câu hỏi cơ bản để quyết định hướng đầu tư vào các ngành hàng mới nào – ngành hàng hiện với, ngành hàng phụ cận, hay ngành hàng hoàn toàn mới. Để giúp xác định điều này, CMI sử dụng một công cụ phần mềm nhất thời gọi là “Growth Scout (tạm dịch vụ seo
: Truy lùng tăng trưởng)”, với khả năng khẩn hoang được hàng triệu điểm dữ liệu của Unilever thu thập được, về nhu cầu của người sử dụng duyệt nhân khẩu học, địa lí vùng miền và khu vực nhà nước, để lượng hoá được giá trị tiềm năng của các ngành hàng mới lúc nâng cao xâm nhập cho nhãn hàng (penetration).

Các tổ chức thành công hơn luôn có những chuyên gia CMI phụ trách insight ở mọi các thời đoạn chính của công đoạn hoạch định.

Kết quả của vận dụng này với thể là 1 phát biểu sở hữu tầm tương tác cỡ như là “buộc phải tăng xâm nhập của sữa tắm lên 10% ở thị trường Thái Lan”. Kết quả này sẽ giúp Unilever quyết định xem phải tận dụng thời cơ nâng cao trưởng ở đâu, theo ấy thị trường nào cần được đầu tư thêm ngân sách hoặc giao phổ biến nguồn lực hơn để lớn mạnh sản phẩm. Hay như gần đây, phòng CMI đã sử dụng công cụ Growth Scout chỉ ra những phân khúc tiềm năng mới cho ngành hàng bột giặt của Unilever, bằng cách xác định những phân khúc nhân khẩu học sở hữu độ xâm nhập còn chưa cao.

Sau lúc đã sở hữu các quyết định về việc “Nâng cao trưởng ở đâu?”, 1 phần mềm khác được bề ngoài riêng nữa gọi là Growth Cockpit giúp định hướng chiến lược “Khiến cho thế nào để thắng?”. Phương tiện này mang tới một mẫu nhìn tổng quan về năng lực của thương hiệu trong mối tương quan giữa thị trường và ngành hàng. Bằng việc vẽ phải 1 bức tranh lớn so sánh nhãn hiệu mang các tiêu chuẩn đo lường quan yếu trên thị trường như thị phần, chừng độ thâm nhập, giá bán, ăn xài truyền thông… sẽ giúp cho những trưởng nhãn hiệu thấy rõ hơn những thời cơ sở hữu thể sở hữu.

Ko kể 2 công cụ trên, còn sở hữu các dụng cụ khác của CMI giúp trả lời những câu hỏi như: ích lợi nào của sản phẩm mà buôn bán phải hội tụ nhấn mạnh, các hình thức quảng cáo nào hiệu quả, phân bổ ngân sách như thế nào để với lại lợi nhuận cao nhất, và định giá như thế nào thì hợp lí. CMI sau đó sẽ đóng 1 vai trò trọng điểm trong việc đo lường khả năng của marketing trong việc đạt mục đích như thế nào, từ đó đưa ra các phản hồi kịp thời để điều chỉnh hoạt động kinh doanh sao cho cải thiện được hiệu quả.

4. Phối hợp hiệu quả

Nghiên cứu i2020 cũng chỉ ra rằng, 69% đáp viên từ những công ty thành công hơn nhắc rằng họ làm cho việc khắn khít với các phòng ban khác và người tiêu dùng, con số này chỉ là 52% ở các đơn vị ít thành công hơn. Nhấn mạnh vào sự cộng tác này là bằng chứng rõ nét nhất ở thế hệ khởi nghiệp công nghệ, nhưng chúng tôi cũng nhìn thấy được điều đấy ở những người khổng lồ như Alibaba và Google, và kiên cố rằng đấy cũng là nguyên tắc ở Unilever và những tập đoàn lớn khác.

Trong những bộ phận nghiên cứu thị trường trước đây, việc hiệp tác không được quá chú trọng do đa số người chỉ nghĩ đến họ như nhưng bộ phận phân phối dịch vụ seo
vụ. Sau này những phòng chuyên môn về insight như CMI đóng vai trò đặc trưng quan trọng trong việc kết hợp để thực hành mục tiêu chung. Tỉ dụ như việc hợp tác giữa CMI mang bộ phận IT để tạo ra nền móng san sẻ thông báo sáng ý với tên PeopleWorld mà đa số mọi viên chức ở Unilever đều với thể tầm nã cập (như chúng tôi mang san sớt trong bài trước). Na ná, CMI cũng chủ động cộng tác sở hữu phòng Marketing, nhưng khác sở hữu chiếc kiểu “làm cho dịch vụ seo
vụ” như trước đây, CMI bây giờ được marketing xem như là 1 đối tác hữu dụng trong việc phát triển insight hay tạo ra truyền thông hiệu quả.

69% đáp viên từ các doanh nghiệp thành công hơn đề cập rằng họ làm cho việc khăng khít với các bộ phận khác và người sử dụng.

Rộng hơn nữa, sự sắp đặt sở hữu công ty của CMI sở hữu các bộ phận khác của tập đoàn và sự tích hợp CMI trong quy trình hoạch định khái quát, tạo ra cơ hội hiệp tác thường xuyên hơn giữa các phòng ban. Thí dụ, cấu trúc công ty của CMI ở Unilever bao gồm những nhóm tụ hội vào ngành hàng khác nhau như trông nom cá nhân, chăm nom nhà cửa, thực phẩm và đồ uống, và các trưởng nhóm này sẽ được xếp đặt ngồi chung sở hữu các Giám đốc gánh vác ngành hàng tương ứng. Điều này đảm bảo rằng lúc các buổi luận bàn chiến lược diễn ra, ví dụ như, mở mang 1 nhãn hiệu chăm nom cá nhân vào thị trường mới, CMI và các phòng chức năng khác sẽ cộng tham gia vào buổi bàn bạc và khiến việc với nhau như là các đối tác. Cộng nắm giữ trách nhiệm chung, cộng chính sách khen thưởng với brand team, đây là phương pháp rẻ nhất để CMI với thể kết hợp nhịp nhàng mang các phòng ban khác để đạt được mục tiêu chung đề ra.

Tại Unilever, có một niềm tin là insight hay với thể đến từ bất kì ai ở bất kì thời điểm nào. Thành ra, phòng CMI khuyến khích đa số nhân viên buộc phải tác động với người tiêu dùng để khám phá được insight và hiểu vai trò của các sản phẩm Unilever trong cuộc sống của họ. Duyệt chương trình gọi là People Voice chả hạn, hầu hết viên chức từ công nhân nhà máy ở Châu Á tới những viên chức cấp cao ở phòng ban kinh doanh trên toàn cầu, thậm chí cả CEO cũng sở hữu thể kết nối trực tiếp mang người dùng tại những sự kiện như “ké thăm nông thôn” hay “trải nghiệm người tậu”.

Khám phá insight là nhiệm vụ của mọi hầu hết người bên trong đơn vị – đây là thách thức tương tác và khuyến khích mọi những viên chức ở mọi cấp bậc.

1 lựa chọn khác cho viên chức để tiếp cận với người sử dụng là tiêu dùng nền móng đàm đạo trực tuyến có tên Discuss.io để xếp đặt những buổi gặp mặt ảo mang người dùng ở bất kì đâu. Một yêu cầu tiêu biểu đấy là: “Tôi muốn gặp ý trung nhân thích nấu ăn với hạt nêm ở Nam Phi tuần đến lúc 4h.” Nhân viên này sau ấy sẽ được gửi một lịch hứa hẹn mời tham dự vào buổi trò chuyện trực tuyến với đáp viên đó. Một vài Giám đốc Ngành hàng dùng vận dụng này để liên quan có các con đứa ở đất nước mà họ dự định sẽ đến, hỏi các người ấy về các nhu cầu và khám phá ra các thời cơ mới cho Unilever. Điều này giúp cho các Giám đốc Ngành hàng sở hữu phổ biến thông báo để nói chuyện mang các quản lí địa phương khi họ đến giang san đó.

Để lưu lại các khám phá Insight, các viên chức tiêu dùng 1 ứng dụng nội bộ cho phép họ lưu lại những quan sát, những dòng chat, hay bất kỳ ảnh hưởng nào có người dùng. Ví dụ, 1 viên chức với thể chú giải lại cuộc chuyện trò của cô đấy sở hữu 1 đứa ở Algeria lúc nhắc về chủ đề “phát triển vững bền” cho nguồn tài nguyên nước. Các ghi chú, câu chuyện, hình ảnh và video về các buổi tiếp cận của viên chức như vậy sẽ được lưu trữ và phân tích bởi CMI, họ sử dụng hàng loạt công nghệ phân tách video và các khoa học khác để xác định được đâu là điểm chung của người sử dụng từ khắp các khu vực và vùng miền khác nhau, để tổng hợp thành insight về nhu cầu của người dùng ở từng khu vực. Ví dụ, báo cáo biệt những lần đến thăm nhà bếp của một người sử dụng ở Trung Quốc tiết lộ rằng bởi vì nhiệt độ cao và không gian chật hẹp, dầu mỡ bám trên bề mặt bếp là vấn đề phổ thông. Brand team bởi vậy bắt buộc nỗ lực để mua ra các cải tiến cho sản phẩm và thông điệp quảng cáo để mang thể với lại giải pháp cho vấn đề này.

Mang khoảng 30,000 người tham dự vào chương trình People Voice hàng năm. Bên cạnh việc giúp Unilever hiểu được nhu cầu của người tiêu dùng, chương trình này cũng khiến cho rõ 1 nghĩ suy rằng khám phá insight là nhiệm vụ của mọi mọi người bên trong doanh nghiệp – đây là thách thức tương tác và khuyến khích đa số những viên chức ở mọi cấp bậc.

5. Liên tục thí điểm

Nghiên cứu i2020 cũng tiết lộ rằng, văn hoá khuyến khích trải nghiệm ở các đơn vị thành công cao gấp 3 lần những doanh nghiệp ít thành công hơn (tỉ lệ là 40% so có 30%), và nhìn chung, những công ty B2B mang xu hướng khuyến khích thí nghiệm đa dạng hơn những công ty B2C. Unilever là một ngoại lệ về B2C trên thế giới, bởi họ định hình văn hoá thể nghiệm này theo rộng rãi cách khác nhau, và dễ thấy nhất là sự ra đời của Quỹ Foundry được tung ra vào năm 2014.

Văn hoá khuyến khích trải nghiệm ở những tổ chức thành công cao gấp 3 lần những công ty ít thành công hơn (tỉ lệ là 40% so có 30%).

Khởi điểm từ một đơn vị hỗ trợ khởi nghiệp về khoa học marketing, Quỹ Foundry đã dần mở rộng bao gồm 3 mảng: nền móng công nghệ giải quyết vấn đề “vững mạnh bền vững (sustainability)”, nền móng săn sắm và trao thưởng vững mạnh những giải pháp buôn bán sáng tạo, và một chương trình mentor kết nối start-up có những chuyên gia của Unilever để đưa ra những lời khuyên về sản phẩm, phát triển thương hiệu và chiến lược buôn bán. Phần nhiều hoạt động của Quỹ Foundry xoay những “thử thách” mà quỹ này đưa ra trên website – trong ấy đề nghị các start-up bạo dạn đưa ra giải pháp cho những vấn đề cụ thể, từ các vấn đề đơn giản của người sử dụng như “cần nấu gì cho bữa tối”, đến những vấn đề phức tạp hơn như “làm thế nào để sống lâu hơn”.

Dưới sự bảo trợ của Quỹ Foundry, sáng kiến Shark Tank của CMI đã lấy một chủ đề mượn từ chương trình cộng tên của đài CNBC để khiến cho hoạt động. Đấy là 1 cuộc thi mà có hơn chục start-up buộc phải biểu thị ý tưởng kỹ thuật của mình với các lãnh đạo cấp cao của phòng ban CMI. Mỗi team sở hữu 5 phút để trình bày, theo sau ấy là 5 phút đặt câu hỏi và giải đáp. Sau lúc trình bày, team CMI sẽ bầu tìm ra những ý tưởng nào để thí điểm và ý tưởng nào bị chối từ. Nhắc từ lúc được thành lập bí quyết đây 2 năm, Shark Tank đã thu hút được hơn 650 ý tưởng khoa học mới, thí điểm hơn 175 ý tưởng và vững mạnh lớn mạnh được 37 ý tưởng.

1 trong các start-up mang ý tưởng tới mang Shark Tank là Discuss.io – ứng dụng nền tảng video cho phép kết nối với người tiêu dùng trực tuyến. Một ý tưởng khác là weseethrough, ứng dụng này sử dụng kỹ thuật có đeo trên người (wearable) để quan sát điều mà người tiêu dùng thật sự làm cho (mà thường họ sẽ không thể đề cập được được khi khảo sát). Đối tượng thể nghiệm áp dụng weeseethrough này sẽ đeo một cái kính Google Glass trong lúc đang khiến cho những công tác thông thường như quét dọn, thổi nấu hoặc sắm chọn. Sau đấy, tổ chức này sẽ phân tách video thu được để nhận diện các hành vi mà ngay cả người dùng thậm chí còn ko nhận thức được. Tỉ dụ, toàn bộ người thường nghĩ rằng cần mất phổ biến thời gian để thu vén phòng khách hơn là phòng tắm, nhưng thật ra là ngược lại. Các insight như thế này sẽ giúp Unilever điều chỉnh lại danh mục sản phẩm để toại nguyện các nhu cầu trong việc vệ sinh nhà cửa mà người tiêu dùng ko nhắc ra được.

6. Định hướng mai sau

Để nắm bắt tương lai, những nhà nghiên cứu thị trường thường tụ hợp vào kí vãng. Thí dụ, họ thường kiểm tra lại những dự án tung hàng vài tháng sau khi tung. Nhưng ngày nay, hầu hết các công ty đã chuyển trọng điểm nghiên cứu về thời khắc ngày nay, theo dõi người sử dụng trong thời khắc ngày nay để dự báo điều gì họ sẽ làm kế tiếp. Những chuyên gia thiện chiến trong “cỗ máy Insight” của CMI sẽ tiêu dùng các công nghệ và phương tiện phân tách với thể đưa ra dự đoán dựa trên số liệu (predictive analytics & technology), để dự báo và tác động tới hành vi người tiêu dùng. Mặc dầu các tổ chức thành công hiện tại ko sở hữu khoảng phương pháp quá xa so sở hữu các doanh nghiệp ít thành công hơn trong vấn đề này (tỉ lệ là 32% so với 28%), nhưng nghiên cứu i2020 chỉ ra rằng khoảng phương pháp này đang to dần và chúng tôi kì vọng là xu hương này sẽ tiếp tục.

Hồ hết các công ty đã chuyển trọng điểm nghiên cứu về thời điểm hiện tại, theo dõi người sử dụng trong thời khắc ngày nay để dự đoán điều gì họ sẽ làm cho kế tiếp.

Hãy phê duyệt tỉ dụ về việc, làm cho thế nào mà phòng ban CMI đã khiến cho việc mang Google và Razorfish để sử dụng dụng cụ lắng tai mạng xã hội thời kì thực (real-time) để dự đoán được các thiên hướng kiểu tóc và tạo ra nhu cầu cho các sản phẩm thúc đẩy.

Unilever là một trong các tay chơi to nhất trong thị trường coi sóc tóc toàn cầu mang những nhãn hàng như Suave và TRESemmé. Nhưng cũng giống như các đối thủ khác, Unliever gặp các cạnh tranh với chiến lược khác biệt hoá nhãn hiệu. Dùng 1 công cụ tuỳ biến để phân tích những kết quả tìm kiếm trên Google về những vấn đề thúc đẩy đến tóc (mang khoảng một tỉ lượt kiếm tìm mỗi tháng), chương trình này đã xác định được những xu hướng kiểu tóc mới và nhanh chóng tạo ra chuỗi video theo kiểu “hướng dẫn / how-to” trong đó lồng ghép (chứ không quảng cáo) các tính năng sản phẩm của Unilever trên kênh Youtube được gọi là All things Hair (Tạm thời dịch vụ seo
: Tất tần tật về tóc). Tại đây, người xem có thể sắm kiểu tóc mình thích hoặc sắm những sản tác động nếu muốn. Bây giờ, All things Hair đã ra mắt trên 10 thị trường và đã mang hơn 125 triệu lượt xem nói từ lúc tung ra vào năm 2013, và nghiên cứu cũng chỉ ra rằng các lăng xê như thế này giúp nâng cao doanh số bán gấp 3 lần so mang quảng cáo truyền thống.

Ở cấp độ rộng hơn, CMI đã tạo ra một team gọi là Human và Cultural Futures (HCF, nhất thời dịch vụ seo
: Mai sau Văn hoá và Nhân mẫu) chỉ tụ tập vào việc dự báo tương lai, theo dõi sự phát triển ở những khu vực quan yếu, và đưa ra các các nhận định quan yếu cho chiến lược. HCF đến giờ đã xác định được các vấn đề khăng khăng về xã hội, khoa học, môi trường, chính trị, và áp lực kinh tế hay các “vấn đề vĩ mô” hơn, là những yếu tố tạo ra thay đổi trên thế giới – bao gồm cả sự chuyển dịch cơ cấu kinh tế và phát triển công nghệ đối có những nước phương Đông (Ấn Độ và Trung Quốc) và các nước thuộc khu vực Châu Phi và Nam Mĩ, và tình hình ô nhiễm môi trường đang gia nâng cao.

Hầu hết những tổ chức đã chuyển trọng điểm nghiên cứu về thời điểm ngày nay, theo dõi người dùng trong thời khắc hiện tại để dự đoán điều gì họ sẽ làm cho kế tiếp.

Trong số những chương trình của mình, HCF đã tổ chức một workshop giúp nâng cao nhận thức về “thay đổi văn hóa” cho bộ phân Kinh doanh, và tương tác hàng ngũ nhãn hiệu và ngành hàng cộng thảo luận về những vấn về vĩ mô này mang thể động tới người sử dụng và Unilever như thế nào. Trong 1 đàm đạo về vấn đề tỉ lệ tử vong của trẻ thơ dưới 5 tuổi ngày càng tăng, nhãn hiệu xà phòng Lifebouy đã nhắm vào dữ liệu cho thấy rằng hơn 40% những ca tử vong xảy ra ở các trẻ em dưới một tháng tuổi và điều này sở hữu thể ngăn chặn được bằng việc rửa tay. Điều này cho thành lập 1 chương trình giáo dục về hành động rửa tay đã đổi thay thói quen của 337 triệu người trên 28 quốc gia. Ở rộng rãi khu làng ở Ấn Độ, các bà mẹ cho biết tỉ lệ mắc bệnh đi tả của những thành viên trong gia đình đã giảm từ 36% năm 2013 xuống còn 5% vào năm 2014.

7. Động lực để hành động

Chức năng quan trọng nhất của “cỗ máy insight” là tụ hội nhiều vào việc xử lý dữ liệu cũng như đưa ra chiến lược. Thật ra, nghiên cứu i2020 đã chỉ ra rằng 79% những đơn vị thành công sở hữu phòng ban insight tham gia vào hoạch địch chiến lược ở đa dạng cấp độ, trong khi con số này chỉ là 47% ở những doanh nghiệp ít thành công hơn.

Định hướng hành động của CMI được diễn tả qua 2 cách tiếp cận chính: một là luôn đưa ra các yêu cầu cụ thể cho các bộ phận khác, và hai là luôn tuyển dụng và đào tạo team mình trong việc kiếm tìm các insight sở hữu thể hành động / thực thi được.

Hãy nhìn vào một thí dụ về sự cộng tác của phòng CMI mang phòng marketing trong việc tăng trưởng thị trường. CMI chỉ ra “cơ hội nâng cao trưởng lớn” mà Unilever có thể đạt được bằng bí quyết mở mang thị trường, chẳng hạn. Những lãnh đạo cấp cao đều đồng đều đồng ý việc này. CMI sau đấy đã chia thách thức thành này thành 3 giai đoạn: một là phải lôi kéo phổ biến người sử dụng hơn, kế đến là khuyến khích họ sử dụng rộng rãi hơn, và rút cuộc là với lại phổ biến lợi ích hơn sở hữu giá bán cao hơn. CMI cũng chỉ ra phương pháp khiến cho thế nào để thực thi 3 giai đoạn đấy. Ví dụ, ở giai đoạn khuyến khích người sử dụng sử dụng rộng rãi hơn, CMI đã đưa ra đề nghị việc khuyến khích người sử dụng dùng bàn chải và kem đánh răng vào ban đêm để sở hữu thể tăng doanh số bán và song song cũng gắn chặt sở hữu sứ mạng của Unilever là cải thiện sức khỏe răng mồm cho người tiêu dùng. CMI đã thực hiện một workshop cho thấy tầm quan trọng của những ông bố trong việc giáo dục con mình đánh răng. Điều này đã cho ra đời một chiến dịch vụ seo
kinh doanh sở hữu 1 bài hát khuyến khích trẻ mỏ đánh răng vào buổi tối như là một phương pháp để mang thêm niềm vui và sự gắn kết mang bố của chúng.

Về phía đội ngũ viên chức, từ cấp bậc thấp nhất tới cao nhất, phòng CMI đã đầu tư một chương trình đào tạo được mẫu mã để tăng khả năng của đội ngũ, không tính những kỹ năng chuyên môn bình thường (như nghiên cứu thị trường hay phân tích) đến những kĩ năng “hành động” như giao tiếp, thuyết phục và miêu tả và lãnh đạo. Ý tưởng này nhằm mục đích giúp cho nhân viên trở thành nhiều năm kinh nghiệm hơn trong việc chuyển các quan sát tưởng là thường ngày thành insight sâu sắc đẹp, và từ ấy thành kết quả marketing cụ thể.

Xem lại Phần 1
Xem tiếp Phần 3

Huỳnh Ngọc / Brands Vietnam
* Nguồn: Frank van den Driest / Stan Sthanunathan / Keith Weed / Harvard Business Review


http://www.brandsvietnam.com/tieudiem/10982-Xay-dung-co-may-insight-Unilever-da-kham-pha-nhung-su-that-ngam-hieu-nhu-the-nao-Phan-2

LEAVE A REPLY

Please enter your comment!
Please enter your name here